Her gün, her birimiz kararlar vermeliyiz. Aslında sayısız karar – kahvaltıda ne yiyeceğimizden, çevremizdeki insanlarla nasıl iletişim kurmamız gerektiğine, ofise gitmek için saat kaçta ayrılmamız gerektiğinden boş zamanımızı nasıl geçireceğimize kadar. Günlük hayatımız sürekli, önemli ölçüde ve doğrudan yaptığımız seçimlerden etkilenir, bu yüzden nasıl karar verdiğimiz, sinirbilimciler, psikologlar, sosyologlar vb. için her zaman büyük bir ilgi konusu olmuştur.
İş dünyasında da, bir organizasyonun her seviyesindeki insanlardan kararlar beklenir ve bir şirketin nihai olarak başarılı olup olmadığını belirleyen bu kararların birleşimidir. Ön saflardaki insanlar sorunları işaretliyor mu yoksa saklıyorlar mı? Yöneticiler sistemi iyileştirmek için mi çabalıyorlar yoksa bunun yerine insanları mı suçluyorlar? Kıdemli yöneticiler stratejilerini belirlerken uzun vadeli mi düşünüyorlar yoksa sadece şimdi para kazanmaya mı odaklanmayı seçiyorlar?
Yalın dünyada, insanlara karar vermeleri ve dolayısıyla sorunları çözmeleri için ihtiyaç duydukları araçların ve özerkliğin verilmesi gerektiğini sık sık söyleriz, ancak dikkatimizin odak noktasının geleneksel olarak problem çözmek olmasının karar vermeyi olumsuz etkilediğine inanıyorum. Yine de karar vermeksizin kişinin sorunları çözmesi beklenemez.
Öyleyse, neden kararlarımızı nasıl verdiğimize dikkat etmeye ve yalın düşünme ve hareket etme biçiminin bunların olabileceklerinin en iyisi olmasını sağlamamıza nasıl yardımcı olabileceğini görmeyesiniz?
KARAR VERMENİN BEŞ AŞAMASI
Yukarıda belirtildiği gibi, karar verme üzerine teoriler boldur. Çoğunlukla, birkaç olası seçenek arasından bir eylem planının seçilmesiyle sonuçlanan bilişsel süreç olarak tanımlanır (rasyonel veya irrasyonel olabilir). Herbert Alexander Simon’a göre karar verme, karar vericinin değerleri, tercihleri ve inançları varsayımlarına dayanan bir akıl yürütme sürecidir. Her karar verme süreci, harekete geçmeyi sağlayan veya gerektirmeyen nihai bir seçim üretir.
Bu bilişsel sürece yalın bir bakış açısıyla bakmaya ve daha küçük adımlara ayırmaya çalışırsak, karar verme sürecinde beş ana aşama olduğunu söyleyebiliriz:
Algı- çevremizdeki gerçekliği görmek ve belirli uyaranları dikkatimizi gerektiren sorunlar olarak tanımak için ne kadar iyi ve eğitimliyiz.
Niyet – ne algıladığımıza, bir sorun hakkında hareket etmeye ve bir şeyler yapmaya ne kadar istekli ve kararlı olduğumuza bağlıdır.
Değerlendirme – belirli bir problem üzerinde hareket etmenin risk ve faydasını nasıl değerlendireceğim. Bu aşamada harekete geçmeye değer mi? Başarılı olmak için ihtiyacım olan şeye sahip miyim? Bu aşamada hipotezleri tartmaya çalışıyoruz.
Eylem – değerlendirmemize dayanarak, vizyonumuzu gerçekleştirmek için harekete geçmeye (ya da yapmamaya) ve elimizdeki araçları (yalın durumunda, günlük yönetim, grup toplantıları, kaizen veya hoshin gibi şeyler) kullanmaya karar veririz.
Yansıma – deneyimlerimizden ders çıkarmada ne kadar iyiyiz. Müdahalemiz sonuç verdi mi? Ondan ne öğrendik? Sistem üzerindeki etkisi ne oldu?
YALIN VE KARAR VERME
Yukarıda vurgulanan beş unsur, kararların nasıl alındığını, gerçeği şu ya da bu şekilde görmemize, belirli bir hareket tarzı seçmemize, başımıza gelen bir şeyden sonuçlar çıkarmamıza neden olan düşünce sürecini tanımlar. Yalın düşünce tarzımızla çok sıkı bir şekilde bağlantılı olduğundan, kararlarımızın doğru kararlar olduğundan emin olmamıza yardımcı olabileceğine inanıyorum.
Bu beş unsura uygulandığında, aslında yalın, karar vermeyi bir dönüşümün güçlü bir sürücüsüne dönüştürebilir. Bilimsel yaklaşımı, bunlar neredeyse bilinçaltında gerçekleştiğinde bile bize karar vermemiz için yapılandırılmış bir yol sağlar (bu nedenle, insanların çevrelerindeki dünyayı görme biçimini yalın ikinci doğa haline getirmek çok önemlidir).
Yalın araçlar ve ilkeler, karar verme sürecini olabildiğince etkili hale getirir. Nasıl?
Algı söz konusu olduğunda, yalın ile görmeyi öğreniriz. Bu, sorunları görme, katma değerli işleri israftan ayırma yeteneğimizi geliştirmek anlamına gelir. Bilgilerimizi bir rapor veya sunum yerine doğrudan gemba’dan aldığımız için, etrafımızdaki gerçekliğe, yaşadığımız sorunlara, vermemiz gereken kararlar hakkında çok daha doğru bir anlayışa sahibiz. (Karar vermenin problem çözmekten çok daha geniş bir kavram olduğu tam bu noktada ortaya çıkıyor – Eğer algımız bozulursa ve yanlış probleme odaklanırsak, dünyanın en iyi problem çözücüleri olabiliriz ama bu pek bir şey ifade etmeyecektir.)
Yalın düşünürler olarak, müşterilerimize daha fazla değer sağlamak için günlük iyileştirmeler yapmaya, bir restoranda elimizden gelen en iyi yemeği sunmaya, hastalara mümkün olan en iyi bakımı sunmaya çalışıyoruz. Bu iyileştirme tutkusu iki kaynaktan gelir: aldığım motivasyon ve bana verilen bilgi. Birlikte, bu iki unsur beni güçlendiriyor, bana harekete geçme iradesini ve araçlarını veriyor. Bu şekilde gözlemlediğim her sorun, “bu konuda bir şeyler yapma” niyetimi uyandıran bir tetikleyici oluyor.
Doğru niyete sahip olmak bir şeydir, peki ya değerlendirme?
Müdahalemin başarılı olma potansiyeline sahip olup olmadığını anlamak için sorunu ve çevresindeki durumu anlamak? Bu aşamada harekete geçip geçmemeye karar veriyoruz. Ne de olsa, ihtiyacımız olan bilgi veya desteğe sahip olmadığımızda bir sorunla uğraşmak savurganlıktır. Bu, değerlendirme aşamasını kritik hale getirir. Yalın, “Liderlikten ihtiyacım olan desteğe sahip miyim?” gibi sorular sormaya teşvik ederek durumu değerlendirmemize yardımcı olabilir. “Çalışanlarım benimle mi?” “Bunu üstlenmek için doğru zaman mı?” “Durum üzerinde bir etki yaratmak için ihtiyaç duyduğum araçlara sahip miyim?” “Bu soruna odaklanmaya değer mi yoksa başka bir şey mi olmalı?” Değerlendirme yeteneklerimizi geliştirmek, algılama ve problem çözme becerilerimizi geliştirmek kadar önemlidir.
Harekete geçmeye karar verirsek, yalın bize bir soruna- tanımından çözümüne kadar- saldırmamıza yardımcı olabilecek çok çeşitli araçlar, teknikler ve davranışlar sağlar. “Eylem” aşaması, genellikle yalın toplulukta bahsettiğimiz problem çözme aşamasıdır. A3 düşünme, kaizen, çapraz fonksiyonel ekiplerle etkileşim, gemba yürüyüşleri, 5 neden – yalının bize öğrettiği her şeyin nihayetinde problem çözme sürecini daha sorunsuz ve daha etkili hale getirmeyi amaçladığı söylenebilir.
Son olarak, yansıma aşamasını unutamayız. Hansei yapmak da bir karardır. Pek çok kişi bu kritik faaliyeti ihmal ediyor, ancak bunun organizasyonları dönüştürme yeteneğimize ne kadar büyük bir engel olduğunu anlıyor. Verdiğimiz kararlar, çözdüğümüz sorunlar ve bu konuda nasıl ilerlediğimiz ve bunun genel sistem üzerindeki etkisi üzerine düşünmek, benzer nitelikteki gelecekteki sorunları çözmek için daha donanımlı olacağımız anlamına gelir. Ne kadar çok problem çözersek ve onlardan ne kadar çok şey öğrenirsek, gelecekteki problemleri çözmede o kadar iyi olacağız- bu, yalının erdemli döngüsüdür. Öğrenmeden ve bilgi edinmeden, ancak bu kadar ilerleme kaydedebiliriz (bu son cümlenin ima ettiğinin anlaşıldığından emin değilim).
İKİ ÖRNEK
Bu fikirleri hayata geçirmek için iki gerçek hayat senaryosu hayal etmeye çalışalım. Her iki durumda da hastanedeki hastaya yanlış ilaç verilir. Yalın olmayan bir karar verme sürecinin ve yalın bir karar verme sürecinin nasıl ortaya çıkacağı aşağıda açıklanmıştır.
İlk durumda, bir orta düzey yönetici olayı öğrenir. Eski moda bir ortamda çalışan eski kafalı bir adam. Olanlara baktığında -aslında hastanelerde yanlış ilaç vermek çok yaygın bir olaydır- hemen “Bunlardan bizde çok var. Hiç kimse ölmedi. Her zaman zamanında öğreniriz.” Bu kusurlu gerçeklik algısı (yöneticinin bunun bir sorun bile olmadığına inanmasına yol açar), bu konuda hiçbir şey yapma niyetinin tamamen yokluğuyla sonuçlanır. Sorunun değerlendirilmesi, yöneticiyi en iyi hareket tarzının olay haberlerinin yayılmamasını sağlamak olduğuna ikna eder. “Bir dahaki sefere bu konuda bir şeyler yapacağız. Zaten yapacak çok işimiz var” diye düşünüyor. Hiçbir sorun çözülmedi ve bu nedenle deneyimden çıkarılabilecek bir öğrenme yok. Birkaç ay ileri sar, başka bir hastaya yanlış ilaç verilir. Ancak bu sefer tüm vücudunda kızarıklıklar oluşur ve hastane bir dava ile sonuçlanır.
İkinci durumda, yönetici yalın bir düşünürdür. Birisi ona, tüm ekibin incelemesi gereken bir sorun olarak gördüğü ilaç hatasını anlatıyor. Yönetici bunun hastanelerde yaygın bir sorun olduğunu biliyor. Aslında, yakın zamanda gemba’yı ziyaret ederken bunun olabileceğinden endişelenmişti – burada eczacıların birçoğu benzer kaplarda geldiğinde ilaçları nasıl ayırt edebildiklerini merak ettiğini hatırlıyor. Gemba’daki çalışmaları inceleme deneyimi, algısını değiştirdi ve hemen ilaç hatasının büyük bir sorun olduğu konusunda onu uyardı. Yalın bir düşünür olarak ilk içgüdüsü – veya niyeti – onu çözmektir. Değerlendirmesi için gemba’ya gider ve olabildiğince çok insanla konuşur, gerçekten durumu kavramaya ve bir müdahalenin istenen sonucu verip vermeyeceğini anlamaya çalışır. Durumun böyle olduğunu anlayınca harekete geçmeye karar verir. Sorunu derinlemesine analiz etmek için küçük bir ekip oluşturur ve sorunu basit ama akıllı bir renkli etiketler ve poka-yoke sistemi aracılığıyla bir kez ve tamamen çözmek için A3 düşüncesini kullanır. Ekip, öğrendikleri üzerinde düşünmek için bir araya geldikçe, kaizenlerinin başarısı, diğer alanların da ilaç hatalarından kaçınabilmesi için deneyimlerini hastanenin geri kalanıyla paylaşmalarına ilham verir. Bir yıl sonra hastane, art arda altı ay boyunca (ve artmaya devam eden) sıfır ilaç hatası vakası kaydeder.
NEDEN SADECE SORUN ÇÖZÜMÜ YAPMIYORSUNUZ?
Şimdiye kadar, karar vermenin beş boyutuna yalın uygulamanın ne kadar mantıklı olduğunu tartıştık. Ancak buna başka bir yönden bakarsak aynı olumlu sonuçları görebiliriz: karar verme bize yalın dönüşümlerimiz hakkında sadece profesyonel olmaktan çok daha eksiksiz bir görünüm verir. Kendimize, aksi takdirde cevapsız kalacak sorular sormaya zorlar – hangi sorunları seçeriz? Niye ya? Hangi göstergelere göre? Neden devam etmeye ve bu sorunu çözmeye karar verdim?
Karar vermenin beş temel unsuruna bakmak, bizi yalında daha iyi yapabilir, çünkü tartışmalarımıza yeni bir boyut katabilir ve önümüze çıkan zorluklara bakmamız için bize yeni bir yol verebilir. Bir yalın yolculukta olan ve bazen sıkışmış hissedenleriniz için, bu bakış açısı olayları farklı bir şekilde görmenize, kilidini açacak yeni kapılar bulmanıza yardımcı olabilir. Yalın dönüşümün tüm boyutlarının arkasında karar verme yatar, bu yüzden ona bakmamız ve onu yalın dönüşüm çabalarımıza daha iyi bağlamamız çok önemlidir.
Yalın dönüşümleri incelerken, şimdiye kadar odak noktamız neredeyse sadece problem çözme oldu. Bu elbette temel olmakla birlikte (yalınlığın kalbinde yer alır), sağlam karar verme olmadan problem çözme hiçbir yere gitmez. Yalın yolculuklarımızda karar vermenin rolünü göz ardı ederek bir fırsatı kaçırdığımızı düşünüyorum. Karar vermenin günlük hayatımızda sürekli olarak devreye girdiğine inanıyorsak, neden daha fazla tartışmıyoruz? Neden onu dönüşümü harekete geçiren olarak görmüyoruz?
Yazının orijinalinin linki;
https://planet-lean.com/lean-decision-making/
